Kuinka usein kuuleekaan sanottavan, että esimiehellä on coachaava ote, tai hänen tavoitteensa on saada jokainen tiimin jäsen loistamaan työssään, tai että hän ei anna valmiita vastauksia vaan sen sijaan antaa työntekijöiden pohtia ja vaikuttaa itse ratkaisuihin? Näistä kauniista ajatuksista huolimatta ttämä usein kuitenkin jää ajatuksen tasolle. Mikään ei muutu.
Coachaava ote perustuu siihen, että ajatteluprosessi on käynnissä coachattavalla. Esimies-työntekijä-asetelmassa työntekijällä ja coach-asiakas-asetelmassa asiakkaalla. Tämä tarkoittaa sitä, että coach tai valmentava esimies ei anna vastauksia. Kyse ei ole hänestä, kyse on coachattavasta. Mitä tämä käytännön keskustelussa tarkoittaa?
Otetaan esimerkki. Esimies ja työntekijä keskustelevat myynnistä. Esimies kyselee, mitä ideoita työntekijällä olisi myynnin edistämiseen. Kohta esimies kertoo ”esimerkin”, miten hän itse onnistui klousaamaan tärkeät kaupat. Tässä on esimiehellä tarkoituksena antaa vinkkiä miten voisi toimia ja ehkä jopa kannustaa että se on mahdollista. Mutta mitä hän OIKEASTI tässä sanoo? Millä tavoin työntekijä hyötyy sen kuulemisesta, miten esimies on saanut myyntiä aikaiseksi? Kertooko esimies tässä nyt enemmänkin itselleen tätä tarinaa?
Coachaavassa otteessa on oleellista pohtia, mitä annettavaa esimerkin kertomisella on kuulijalle. Miten se auttaa häntä ajatusprosessissa eteenpän? Joskus voi käydä niin, että kun coachattava kuulee miten joku toinen on samassa tilanteessa toiminut, hänen oma ajatusprosessinsa pysähtyy. ”Kuulostaa hienolta, varmaan hyvä keino”, työntekijä vastaa. Esimies on tyytyväinen, koska sai kerottua oman menestystarinansa ja kuulija kaikesta päätellen on vaikuttunut. Keskustelu kääntyy toisille urille tai päättyy. Mikään ei kuitenkaan muuttunut työntekijän tavassa ajatella.
Mitä tässä tapahtui? Koko fokus kääntyi esimieheen ja hänen toimintamalleihinsa. Alaisen oma ajatteluprosessi pysähtyi siinä vaiheessa, kun hän alkoi vastaanottamaan tietoa esimieheltä. Saattaa olla jopa niin, että mikäli esimies ei saa itse riittävästi tunnustusta ylemmältä tasolta omasta työpanoksestaan, hän saattaa alitajuisesti hakea sitä alaisiltaan kertomalla näitä ”onnistumistarinoita”, vaikka ne olisivat vuosien takaisia. Taakse päin katsominen ohjaa fokusta menneeseen. Työntekijän oman ajattelun fasilitointi puolestaan tuo fokusta tulevaisuuteen. Mikä firma tekee tulosta menneitä muistelemalla?
Coachattavan ajatteluprosessi on keskiössä
Kuinka sitten toimia tällaisessa tilanteessa? Coachaavaan otteeseen kuuluu ensisijaisesti se, että coachattava saa puhua niin paljon kuin hänellä ajatuksia aiheeseen liittyen tulee. Mikäli hän jumittuu johonkin kohtaan, voi esimies tai coach antaa ajtuksen siemenen, mieluiten ei suoraan tarjoamalla vastausta, vaan ikään kuin heilauttamalla ajatuksia johonkin suuntaan. Tämän jälkeen, varsinkin jos esimies tai coach on antanut esimerkin tai tietoa, on tärkeää kysyä coachattavalta ”Minne ajatuksesi nyt menivät?”. Tällä tavoin ajatteluprosessi suunnataan jälleen coachattavaan.
Vaikka esimies tarkoittaisi hyvää neuvoessaan tai kertoessaan, miten hän itse on samat asiat ratkaissut, on työntekijän henkisen kapasiteetin kehityksen kannalta aina oleellisempaa, että ajatusprosessi on työntekijän päässä, ei esimiehen. Koko idea on kehittää coachattavan ajattelua. Ja se kehittyy vain ja ainoastaan silloin, kun se on coachattava joka puhuu ja ajattelee. Ei esimies.
Tässä tullaan konsultoinnin tai kouluttamisen ja coachingin eroon. Konsultti tai koulutuksen pitäjä antaa tietoa, hänellä on substanssiosaamista ja hän on siihen kykenevä.Vaarallisilla vesillä liikutaan silloin, kun esimiehellä on samaa tietotaitoa kuin työntekijöillä. Hänen coachaava otteensa muuttuu tällöin helposti neuvomiseksi.
Jos on tarkoitus opettaa jotain uutta taitoa, silloin puhdas neuvominen on tehokas keino. Kun tarkoituksena on tukea työntekijän ammatti-identiteettiä, auttaa häntä kehittämään itseluottamusta ja vahvuuksiaan sekä parantamaan ongelmanratkaisukykyä, on coaching hedelmällisempi keino kuin neuvominen.
Jokainen meistä haluaa kokea onnistumisia. Kun coach antaa työntekijän itse ajatella ja tutkiskella ongelmaa eri näkökulmista, löytyvät myös vastaukset työntekijästä itsestään. Tämä luo onnistumisen kokemuksia. Tätä kautta pystyvyyden tunne vahvistuu ja luotto omiin kykyihin paranee.
Coaching nostaa esiin tunnereaktioita
Coachaavaan otteeseen kuuluu myös pysähtyminen tunteen äärelle. Jos työntekijässä näkyy minkä tahansa tunteiden heräämisen merkkejä, sen äärelle on viisasta pysähtyä. Siellä on piilossa jotain tärkeää. Vahingollisinta on kenties tilanne, jossa työntekijä alkaa itkemään, mutta esimies jatkaa siitä huolimatta yksinpuhelua ja neuvomista.
Luottamuksellisen ilmapiirin mahdollistamiseksi on tehtävä myös tunteiden ilmaisu sallituksi. Sanomalla esimerkiksi ”Näen, että sinulla on paha olla, haluatko kertoa mistä tämä johtuu?” esimies antaa työntekijälle luvan kokea tunteita, hän osoittaa, että hän huomaa toisen pahan olon, ja rohkaisemalla kertomaan lisää, hän antaa tämän purkaa esteitä, mitkä mahdollisesti ovat hänen oman suoriutumisensa edessä.
Vaikka kuinka ajattelisimme tehokkaasti ja analyyttisesti, emme silti voi koskaan poistaa tunteita yhtälöstä. Sen sijaan, että hyväksymme tunteet ”pakollisena pahana”, miksemme voisi hyödyntää niiden tarjoaman potentiaalin? Tunnereaktiot paljastavat, mikä asia on tärkeä ja millä tavoin se koskettaa. Tunteet paljastavat innostuksen ja intohimon jotain työtehtävää kohtaan, tunteet myös paljastavat pelot ja epävarmuudet. Näin löydämme kohteet, joita kehittää ja työstää.
Loppujen lopuksi ihminen tarvitsee tulla nähdyksi ja kuulluksi. Hän haluaa onnistua ja saada kiitosta. Tätä esimies voi tarjota kohdatessaan työntekijän coachaavan otteeen keinoin, tai tarjoamalla työntekijälle ulkopuolisen coachin sparrausta. Tässä piilee suuri voima ja mikäli sitä ei vielä hyödynnetä työyhteisössänne, suosittelen lämpimästi kokeilemaan.
